Pese a ello, trato de evitar que la política me distraiga de mi objetivo principal: contribuir a que UNOPS siga siendo un organismo de las Naciones Unidas autofinanciado, sostenible y con espíritu emprendedor. Para ello, nos mantenemos fieles a la misión constitutiva de UNOPS aun cuando diversificamos nuestras operaciones, con el fin de servir a una amplia gama de clientes, y asumimos proyectos que en general no se espera que una ONG como la nuestra asuma. No hace mucho, la organización se encontraba al borde de la quiebra; hoy, crece de manera inteligente. Lo que hemos logrado puede servir de ejemplo. Los cambios de rumbo en la dirección correcta se dan con frecuencia en el sector privado, pero no suele ser el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro. UNOPS ha conseguido cambiar de manera radical y ha inculcado una cultura de disciplina en la que se sopesan cuidadosamente los riesgos antes de asumirlos.

La historia de esta organización es poco común. Hasta mediados de 1990, fue el departamento de ejecución de proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que integra la lista de grandes organismos del sistema de las Naciones Unidas, como el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) y el Programa Mundial de Alimentos (PMA). UNOPS siempre cobraba a otras organizaciones de las Naciones Unidas para cubrir los costos de los proyectos, por ejemplo, la construcción de infraestructura. Sin embargo, conforme fue creciendo, floreció la semilla de la duda. Los críticos veían como un conflicto de interés que el PNUD adoptara decisiones sobre políticas y luego cobrara a sus Estados miembros por implementar medidas en consecuencia por medio de su brazo subsidiario de facto, UNOPS. Boutros Boutros-Ghali, entonces Secretario General de las Naciones Unidas, deseaba una mayor transparencia en las decisiones sobre financiación e incentivos más claros para la colaboración entre los organismos.

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